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房產中介內部合伙人機制是房產中介門店解決人員問題的一個有效機制，我們知道房產中介主要是依托于門店的擴張。而房產中介老板們遇到門店擴張的 更 大瓶頸，就是面對招人困難、留人困難以及培養新人辛苦等問題，很多中介老板想了很多方法都沒有徹底解決。那么如何解決這類問題的煩惱呢？不妨按照這一套詳細的內部合伙人機制方案來實施，這個方案分為兩個階段實施。
第一個階段是兩年期的分紅激勵：分紅激勵針對三個核心崗位。
第一，單店的店長以及這個店的核心主管；
第二，小區經理，一個小區經理管理著五家店面，他負責培養店長；
第三，總部市場總監；
假設一個店面，一年可以做到100萬的利潤。而大多數門店主要的管理方式是提成，獎金。但是各個店長都沒有積極性、沒有動力。其實這就是典型的雇傭制。
那么如何調動店長的積極性呢？
這里的思路是讓店長從打工者變成管理者，變成老板。
其一，針對店長、主管；拿出利潤的20%對店長以及三個主管進行激勵。不投資是沒有動力的，所以必須投資入股。簡單來說，一家店一年利潤100萬，20%的利潤也就是店長和三個主管可以分到20萬。（讓店長和三個主管共同出資的20萬，作為押金。在他們離開的時候原價退給他們，在這期間共享這家店利潤的20%。）
其二，小區經理；一個小區經理管理著五家店面，用五家店面總利潤的3%，給小區經理進行分享。
其三，總部的市場總監；當時張總一共擁有20家店面，用20家店面總的利潤的3%，對市場總監進行激勵。
同樣，這些小區經理和市場總監也是需要分別向公司交15萬、20萬的押金。在他們離開的時候也是原價退給他們，并且在職期間才享受分紅。
以上出現的員工，不管是市場總監、經理、還是店長，他們在公司任職的期間，他們交的這些錢可以直接轉為資金股，作為入股的股金。
我們與員工的約定是在職享有、離職取消，離職的當年不享有當年的利潤分配。同時我們還約定為期半年一次的分紅、財務結算。每次結算是8０%，一次性發放。其余20%是財務，到了半年之后的財務結算周期，再進行發放。
第二階段是資金股的激勵。
資金股激勵 更 核心的內容就是確定公司的真正股東，當時我們給他設置了幾個條件。
第一：店長職位以上
第二：工齡必須在三年以上
第三：做過特殊貢獻
第四：出資成為公司的合伙人
當然了，入股資金的多少才是 更 關鍵的因素。
在我們跟張總溝通完之后，兩年度內公司凈利潤翻了兩倍。從公司預算的角度來看，這個價格是非常低的。每年有50%的投資回報率，每年拿出10%的股份對優秀者進行激勵，連續三年，每次拿出10%。
當然，除了這些店長之外，總部還有的幾個核心崗位，像市場總監、銷售總監、財務總監、發展總監等等五個核心崗位。他們所有的人必須投資，一次性付款。
同時我們約定如果三年之內退出的話，第一年退出裸退，第二年本金的五折，第三年是本金的七折。三年之后退出的話，按照公司上年度的凈利潤作出相應的價格，利潤越高退出時候的價格就越高！
每年得到的股份必須經歷一個三年的成熟期。三年之后才能對它進行真正的工商變更登記。在這里我建議大家必須是三年的成熟期。因為一旦進入工商，變更之后是個很嚴重的法律問題。很多糾紛就發生在合伙人各自的價值觀不認同的時候，會陷入很大的被動。所以必須要有一個三年的周期！
這個2＋3的方案，大大地調動了整個管理層的積極性。由之前為別人干變成了為自己干。只有他們真正地成為了老板，才會增加提高積極性！這樣的一個創業平臺，只要管理者有能力，只要他有積極向上的心態，公司就會鼓勵他、投資他開店。公司投資占小額股份，店長占大股份。而且，店長不需要承擔虧損的風險，大大的激發了店長的創造力。只要店長對自己經營的店負責，那就夠了。
這種機制真正的滿足了人性的需要，大大的增加了各個員工的積極性。
